La définition d'un processus est la suivante : "une série définie d'actions ou d'étapes entreprises pour atteindre un but particulier".une série définie d'actions ou d'étapes entreprises en vue d'atteindre un objectif particulier". En d'autres termes, comment faire quelque chose, qu'il s'agisse d'une tâche, d'une cérémonie ou d'un travail d'équipe.
En tant que coachs Agile, nous nous appuyons souvent sur des processus définis pour lancer une équipe sur la voie de la transformation. Nous pouvons également introduire un processus afin d'inspirer de nouvelles méthodes pour apporter de la valeur. Bien qu'il n'y ait rien de mal à introduire un processus comme point de départ, s'arrêter à l'adoption n'apportera généralement pas les résultats escomptés.
L'équipe peut adopter le processus tel qu'il a été défini et se contenter de suivre le mouvement, sans jamais dépasser le stade de l'adoption initiale. En se contentant d'adopter le processus, elle risque de ne pas en comprendre l'objectif et le "pourquoi", perdant ainsi son véritable potentiel. Voyant que le processus ne produit pas les fruits escomptés, nous pouvons ajouter d'autres processus à corriger, ce qui ne fait qu'aggraver le problème. Nous nous retrouvons avec une équipe frustrée et surchargée qui n'a fait que suivre nos conseils.
Pourquoi tombons-nous dans ce piège de l'adoption de processus ? Parfois, c'est à cause de la pression exercée pour quantifier une adoption agile. Nous nous retrouvons à mesurer la "maturité agile" à l'aide d'une liste de processus pour montrer les progrès accomplis. D'autres fois, l'épuisement émotionnel d'une transformation houleuse peut conduire à suivre la voie de la moindre résistance en introduisant des processus connus et faciles à adopter. L'objectif de cette adoption est de réduire rapidement le drame et la douleur vécus. Cela peut également être dû à un biais de confirmation, voire à un manque d'expérience, et au fait de se fier à son "livre de recettes" de processus standard pour guider une équipe.
Quels sont les signes du piège de l'adoption de processus au sein d'une équipe ?
Prenons l'exemple d'une équipe mise sur la voie de l'adoption de processus sans empirisme ni possibilité de s'améliorer :
Le Scrum Master joue le rôle de coordinateur de processus, de chef de projet et de facilitateur de cérémonie. Plutôt que d'être au service de l'équipe, il veille à ce que l'équipe soit au service du processus.
Toutes les histoires sont dimensionnées et leurs estimations de temps sont en place pour montrer qu'elles sont prêtes à commencer. Une fois qu'une histoire est terminée, il est confirmé que toutes les tâches sont closes pour montrer que les histoires sont terminées.
Le temps est compté, car on attend de tous les membres de l'équipe qu'ils participent à toutes les réunions, afin qu'ils aient une compréhension commune du carnet de commandes et qu'ils puissent être "interfonctionnels".
Les rétros n'apportent pas d'informations ou d'actions significatives et se résument généralement à des tapes dans le dos.
La vélocité est déterminée, mais on ne sait pas comment l'utiliser. Il est plus que probable qu'elle soit utilisée comme un rapport permettant aux dirigeants de mesurer leurs progrès.
Dans le pire des cas, l'équipe sert à la fois le processus nouvellement introduit et les anciens processus qui n'ont pas été traités ou supprimés.
En fin de compte, avec une équipe au service des processus plutôt que de l'amélioration continue, les sprints n'apportent qu'une valeur limitée aux parties prenantes et la direction n'est pas satisfaite.
Comment éviter le piège de l'adoption de processus ? Changez notre mot "P" ! En se concentrant sur la pratique et en changeant d'état d'esprit, nous prenons l'habitude de l'amélioration continue. L'équipe comprend mieux pourquoi une pratique fonctionne et comment l'améliorer. L'appropriation partagée et la responsabilité mutuelle s'en trouvent renforcées. Nous pensons généralement à la pratique comme à un substantif ; " [ ?la procédure ou la manière coutumière, habituelle ou attendue de faire quelque chose". Mais cette définition n'est possible que si l'on utilise le verbe "pratiquer", c'est-à-dire "effectuer une activité ou un exercice de manière répétée".pratiquer une activité ou un exercice de manière répétée ou régulière afin d'améliorer ou de maintenir ses compétences."
Comment passer de l'adoption de processus à la pratique ?
Lorsque vous introduisez un processus standard, assurez-vous qu'il résout un problème existant et que l'équipe en comprend le pourquoi. Ainsi, ils pourront se l'approprier, le mettre en pratique et l'améliorer.
Ne faites pas bouillir l'océan.Dans la hâte de tout améliorer, nous avons tendance à nous concentrer sur l'adoption de processus plutôt que sur le développement de pratiques. Ralentissez, établissez des priorités et adoptez des pratiques à un rythme soutenu.
La tempête est une réalité... il faut l'accepter. Rappelez à votre équipe le résultat escompté et montrez-lui le chemin parcouru. Célébrez les petites victoires. Céder à la facilité d'un processus standard ne fait qu'atténuer la douleur à court terme. Maintenez l'attention des équipes sur la pratique et l'amélioration.
Si la pression est forte pour "adopter Agile", n'oubliez pas qu'il peut s'agir d'un biais de confirmation. Examinez le "pourquoi" de l'adoption et démontrez comment le fait de travailler à travers des pratiques permettra une amélioration continue et un meilleur travail d'équipe. Cela est plus important qu'une liste de processus adoptés.
Lorsque vous vous efforcez de mettre en œuvre la méthode agile, veillez à ce qu'elle reste simple. Une pratique compliquée et difficile à comprendre n'est pas un bon point de départ. Ramenez-la aux premiers principes et commencez la pratique à partir de là. Ajoutez des éléments supplémentaires au fur et à mesure que l'équipe devient compétente.
Si nous reprenons notre exemple précédent d'"adoption de processus agiles" et que nous le transformons en "pratique agile", nous obtenons une image très différente.
Le Scrum Master démontre que le succès de l'équipe est plus important que le respect d'un processus. Il souhaite aider l'équipe à grandir et à apprendre à donner le meilleur d'elle-même.
L'équipe a une définition commune de " prêt " et de " fait " pour guider une compréhension commune des résultats.
Les rétros sont directement liées à la manière dont l'équipe a travaillé au cours du sprint. Des actions spécifiques, mesurables et opportunes sont produites et ajoutées au carnet de commandes afin que l'équipe puisse améliorer sa façon de travailler ensemble.
La vélocité est utilisée comme un outil pour aider à comprendre combien de valeur peut être livrée dans un sprint, ainsi que comme une donnée quantifiable pour une rétrospective.
Les anciennes pratiques non pertinentes sont supprimées, remplacées ou améliorées par l'équipe.
Si un sprint ne produit pas de valeur, l'équipe se penche sur la question pour en comprendre les raisons et, invariablement, revoit ses pratiques pour déterminer comment elle pourrait s'améliorer. Les parties prenantes et la direction voient les améliorations.
En conclusion, comme pour toute transformation Agile, l'un des objectifs est d'avoir une équipe forte, très motivée et efficace. En s'assurant que l'équipe est habilitée à pratiquer et à adapter les processus, on obtient un état d'esprit d'amélioration continue, d'appropriation et de responsabilisation. Une équipe qui comprend pourquoi elle travaille bien ensemble est une équipe qui réussira.
Pour en savoir plus sur la transformation agile et sur la manière de la mettre en œuvre efficacement, contactez-nous. Vous pouvez également jeter un coup d'œil à nos prochains cours Agile ici.
Ceci est la deuxième partie d'une série de trois articles traitant du biais de confirmation, de l'échec d'une équipe lors de l'introduction d'un processus, et de la manière de réparer une implémentation défectueuse. Nous terminerons par la partie 3 : Que faire si vous avez cédé au biais de confirmation ou au piège de l'adoption de processus.
