En tant que coach Agile ou praticien Agile, nous écoutons souvent les problèmes de nos clients avec un parti pris, en confirmant l'hypothèse souvent trop précoce de leur situation encadrée par les approches qui ont fonctionné pour nous dans le passé. Sommes-nous vraiment à l'écoute de l'histoire complète de nos clients ou choisissons-nous les éléments sur lesquels nous savons que notre formation et notre expertise peuvent s'appliquer ? Après tout, nous avons vu de bonnes choses se produire dans la dernière organisation lorsque nous avons introduit notre approche préférée pour aider à accroître l'agilité de l'entreprise.
D'où viennent les préjugés dans les efforts de transformation organisationnelle ? L'une des sources est l'organisation elle-même qui croit que si nous mettons en œuvre un processus empirique comme Scrum ou un cadre de décision pour l'ensemble du processus comme Disciplined Agile, cela résoudra tous les obstacles qui empêchent l'agilité de l'entreprise. Nous avons peut-être entendu parler d'une approche ou d'un cadre particulier par une autre organisation, lors d'une conférence ou par un collègue. L'organisation peut engager des experts dans le domaine, des coachs Agile, des praticiens SAFe, des Scrum Masters, et d'autres pour nous aider dans notre cheminement vers l'agilité de l'entreprise.
Une autre source de biais peut provenir des experts eux-mêmes engagés pour contribuer à l'effort de transformation. Leur formation et leur expérience peuvent être profondément ancrées dans un cadre. Par conséquent, les conseils que nous donnons à nos clients sont fondés sur nos attentes et nos convictions concernant la situation, ce qui peut entraîner une inadéquation des recommandations à un résultat particulier.
Enfin, le coût irrécupérable de notre investissement dans une voie de certification, soit par l'organisation, soit par les experts eux-mêmes, peut entraîner un biais dans la mise en œuvre. Avez-vous déjà entendu un dirigeant déclarer "Tu feras <insert Scrum, Disciplined Agile, SAFe here>?" La certification est une chose bénéfique. Cependant, investir massivement dans une voie peut entraîner des changements au niveau de l'équipe, des processus et de l'organisation qui peuvent ne pas être adaptés à l'objectif visé. Par exemple, appliquer Scrum à un travail qui ne nécessite pas d'expérimentation, d'inspection et d'adaptation, comme l'équipe d'un service d'assistance qui résout des tickets urgents avec des solutions connues. Nous nous retrouvons si loin dans le chemin que, plutôt que de pivoter, nous pensons que nous devons aller jusqu'au bout.
Voici quelques conseils pour reconnaître l'existence d'un biais de confirmation et savoir comment y remédier
1. Mon travail d'évaluation de la situation actuelle a-t-il été suffisamment approfondi pour trouver des informations fondées sur des preuves afin d'orienter la solution ? Ai-je pris en considération l'ensemble du contexte de la situation ou me suis-je limité à une équipe ou à un secteur de l'organisation ? Pour s'assurer que nos opinions et nos sentiments ne nous empêchent pas d'agir, il est important de recueillir des faits et des données à l'appui de la recommandation. Confirmer l'énoncé du problème et la solution avant la mise en œuvre. Cela semble évident, mais c'est difficile à faire lorsque notre formation se limite à une seule approche. Vérifiez que vous analysez chaque situation de manière objective.
2. Rester centré sur les besoins du client. En tant que coach Agile ou Scrum Master, posez des questions et aidez le client à identifier et à modifier les comportements qui l'empêchent d'avancer, tout en faisant en sorte que le client soit gagnant grâce à la valeur, à la croissance et à l'opportunité. Une approche qui permet de rester concentré sur les besoins du client consiste à lui demander de définir ses points de douleur actuels et l'état futur qu'il souhaite atteindre en atténuant ces points de douleur. Partagez avec l'équipe dirigeante ces comportements qui visent à passer de l'état actuel à l'état futur, afin d'encourager la prise de décision en faveur de cet état futur souhaité. Lorsque des décisions sont prises qui nous maintiennent dans l'état actuel, encouragez une inspection et une adaptation transparentes afin d'évaluer ce qui peut être fait pour aller de l'avant vers cet état futur.
3. Avons-nous bien pris en compte les facteurs extérieurs à l'équipe ou à l'histoire de l'équipe et la manière dont elle est arrivée là où elle est ? Par exemple, comment d'autres secteurs de l'organisation ont-ils un impact négatif sur l'équipe et la ralentissent ou l'empêchent de réussir en matière d'agilité ? Veillez à ce qu'un plan d'action soit mis en place pour encadrer également ces services afin de promouvoir l'agilité de l'entreprise dans son ensemble, comme le veut toute transformation agile. Identifier les expériences avec ces départements lorsqu'il y a des points de contact avec l'équipe, afin qu'ils deviennent des partenaires engagés dans le processus.
4. Recherchez et apprenez d'autres processus et approches. Si vous le pouvez, envisagez d'autres ateliers, livres, blogs ou groupes Agile pour en apprendre davantage sur d'autres cadres et approches Agile en dehors de votre certification et de vos expériences préférées. Il y a tellement de bonnes idées provenant de Lean, Agile, SAFe, Disciplined Agile, Scrum, Kanban, toutes avec des valeurs et des principes sous-jacents similaires. Pourquoi ne pas développer vos propres compétences et élargir vos expériences ? Cela vous aidera à traiter vos propres préjugés avec curiosité grâce à l'apprentissage continu. Prenez le temps de réfléchir à vos propres croyances et de les remettre en question.
5. Revenir aux fondamentaux. Tout ce qui est agile et allégé repose sur des valeurs et des principes. C'est l'état d'esprit qui compte le plus, plus que les processus et les outils. Avons-nous construit la chose la plus simple possible et l'avons-nous régulièrement inspectée et adaptée ? Ou avons-nous introduit un processus qui a bien fonctionné ailleurs et qui gêne la nouvelle équipe avec laquelle vous travaillez ? Considérez les outils qui ont été mis en œuvre pour soutenir le processus agile : introduisent-ils une complexité qui n'a pas lieu d'être ? S'agit-il du meilleur outil pour notre situation ou d'un outil que l'organisation a acheté pour l'entreprise et dont l'utilisation est obligatoire pour l'équipe ? Expérimenter, inspecter et adapter en permanence afin d'aider l'équipe à élaborer ses propres approches adaptées, fondées sur les valeurs et les principes de l'agilité et/ou de l'allègement. L'état d'esprit est important. Entraînez-la d'abord et la magie s'ensuivra.
N'oubliez pas de confirmer progressivement les évaluations et les changements de direction. Ont-ils été utiles ? Avançons-nous vers l'objectif identifié ? L'objectif est-il le bon maintenant que nous avons essayé plusieurs choses ? En gardant l'objectif en vue, nous nous concentrons sur les résultats et non sur les solutions.
Le biais de confirmation fait partie de nos caractéristiques humaines. En prêtant attention aux besoins du client et en nous autoréfléchissant régulièrement, nous pouvons reconnaître nos propres préjugés et y remédier. Laissons les valeurs et les principes Agile et Lean nous guider pour aller de l'avant.
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Ceci est la première partie d'une série de trois articles traitant des préjugés du coaching, de l'échec d'une équipe avec l'introduction d'un processus et de la façon de réparer une implémentation défectueuse. Restez à l'écoute pour la partie 2 : Comment ne pas faire foirer une équipe avec un processus.
