La definición de proceso es "una serie definida de acciones o pasos que se dan para conseguir un fin determinado". En otras palabras, cómo hacer algo, ya sea una tarea, una ceremonia o trabajar juntos como un equipo.
Muchas veces, como coaches ágiles, nos basamos en procesos definidos para iniciar a un equipo en un viaje de transformación. También podemos introducir un proceso para inspirar nuevos métodos para entregar valor. Aunque no hay nada malo en la introducción de un proceso como punto de partida, detenerse en la adopción no suele traer los resultados deseados.
Es posible que el equipo adopte el proceso tal y como se ha definido y se limite a seguir los pasos, sin superar nunca la adopción inicial. Al limitarse a adoptarlo, puede que no comprendan el propósito y el "por qué" del proceso, perdiendo su verdadero potencial. Al ver que el proceso no produce los frutos esperados, es posible que añadamos más procesos para corregirlo, lo que sólo empeorará el problema. Acabamos con un equipo frustrado y sobrecargado que no ha hecho más que seguir nuestras directrices.
¿Por qué caemos en esta trampa de adopción de procesos? A veces, se debe a la presión por cuantificar una adopción ágil. Nos encontramos recurriendo a medir la "madurez ágil" a través de una lista de comprobación de procesos para mostrar el progreso. Otras veces, el agotamiento emocional de una transformación tormentosa puede llevarnos a seguir el camino de menor resistencia mediante la introducción de procesos conocidos que son fáciles de adoptar. El objetivo de esta adopción es la rápida reducción del drama y el dolor que se está experimentando. También puede deberse al sesgo de confirmación, o incluso a la falta de experiencia, y a confiar en el "recetario" propio de procesos estándar para guiar a un equipo.
¿Cuáles son los signos de la trampa de la adopción de procesos en un equipo?
Veamos el ejemplo de un equipo encaminado hacia la adopción de procesos sin empirismo ni oportunidad de mejorar:
El Scrum Master actúa como policía de procesos, gestor de proyectos y facilitador de ceremonias. En lugar de servir al equipo, la atención se centra en asegurar que el equipo está sirviendo al proceso.
Todas las historias son de tamaño, y sus estimaciones de tiempo están en su lugar para mostrar que están listos para comenzar. Una vez finalizada una historia, se confirma que todas las tareas están cerradas para demostrar que las historias están terminadas.
El tiempo escasea, ya que se espera que todos los miembros del equipo asistan a todas las reuniones para que todos compartan un entendimiento común del backlog y puedan ser "interfuncionales".
Las retrospectivas no aportan ideas ni acciones significativas y suelen ser palmaditas en la espalda.
Se determina la velocidad, pero no se sabe cómo utilizarla. Lo más probable es que se utilice como un informe para que la dirección mida su progreso.
En el peor de los casos, el equipo presta servicio tanto al proceso recién introducido como a los antiguos que no se han abordado o eliminado.
En última instancia, con el equipo que está al servicio de los procesos, en lugar de la mejora continua, los sprints producen un valor limitado para las partes interesadas, y el liderazgo se queda insatisfecho.
¿Cómo podemos evitar la trampa de la adopción de procesos? Cambiando nuestra palabra "P". Centrándonos en práctica y cambiando de mentalidad, creamos el hábito de la mejora continua. El equipo comprende por qué funciona una práctica y cómo mejorarla. Esto aumenta la responsabilidad compartida y la responsabilidad mutua. Solemos pensar en la práctica como un sustantivo; "el procedimiento o modo habitual, acostumbrado o esperado de hacer algo". Pero sólo se puede llegar a esa definición a través de la práctica como verbo, es decir; "realizar una actividad o ejercicio de forma repetida o regular con el fin de mejorar o mantener la propia competencia".
¿Cómo pasar de la adopción de procesos a la práctica?
Cuando introduzca un proceso estándar, asegúrese de que resuelve un problema existente y de que el equipo entiende el porqué. De ese modo, podrán hacerlo suyo, practicarlo y mejorarlo.
No hiervas el océano.Con las prisas por mejorarlo todo, tendemos a centrarnos en adoptar procesos en lugar de trabajar en el desarrollo de prácticas. Reduzca la velocidad, establezca prioridades y trabaje en la adopción a un ritmo sostenible.
Las tormentas existen... acéptalas. Recuerda a tu equipo cuál es el resultado previsto y muéstrales lo lejos que han llegado. Celebre las pequeñas victorias. Ceder a la respuesta fácil de un proceso estándar sólo reduce el dolor a corto plazo. Mantenga la atención de los equipos en practicar y mejorar.
Si existe presión para "adoptar Agile", recuerde que podría tratarse simplemente de un sesgo de confirmación. Revise el "por qué" de la adopción y demuestre cómo el trabajo a través de las prácticas dará como resultado una mejora continua y un mejor trabajo en equipo. Esto es más importante que una lista de procesos adoptados.
A medida que trabajes para practicar la agilidad, hazlo de forma sencilla. Una práctica complicada y difícil de entender no es un buen punto de partida. Redúzcalo a los primeros principios y comience la práctica por ahí. A medida que el equipo adquiera destreza, vaya añadiendo más.
Si ahora tomamos nuestro ejemplo anterior de "adoptar procesos Ágiles" y lo cambiamos a "practicar Ágil" terminamos con una imagen muy diferente.
El Scrum Master demuestra que el éxito del equipo es más importante que seguir un proceso. El deseo es ayudar al equipo a crecer y aprender a ser lo mejor que pueden ser.
El equipo tiene una definición compartida de listo y definición de hecho para guiar una comprensión común de los resultados.
Las retrospectivas están directamente relacionadas con el trabajo del equipo en el sprint. Las acciones específicas, medibles y oportunas se producen y se añaden al backlog para que el equipo pueda mejorar su forma de trabajar juntos.
La velocidad se utiliza como una herramienta para ayudar a entender cuánto valor se puede entregar en un sprint, así como una entrada cuantificable a un retro.
El equipo elimina, sustituye o mejora las prácticas antiguas e irrelevantes.
Si un sprint no produce valor, el equipo revisa para entender por qué e, invariablemente, revisa sus prácticas para determinar cómo podrían mejorar. Las partes interesadas y el liderazgo ven las mejoras.
En conclusión, como con cualquier transformación ágil, uno de los objetivos es un equipo fuerte, altamente motivado y eficiente. Asegurarse de que el equipo está capacitado para practicar y adaptar los procesos da como resultado una mentalidad de mejora continua, propiedad y responsabilidad. Un equipo que entiende por qué trabajan bien juntos es un equipo que tendrá éxito.
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Esta ha sido la parte 2 de una serie de 3 partes que discuten el sesgo de confirmación, arruinando un equipo con la introducción de procesos, y cómo arreglar una implementación rota. Lo cerraremos con la parte 3: Qué hacer si ha cedido al Sesgo de Confirmación o La Trampa de la Adopción de Procesos.
