Como coach ágil o profesional ágil, a menudo escuchamos los problemas de nuestros clientes con un sesgo, confirmando la hipótesis a menudo demasiado temprana de su situación enmarcada hacia los enfoques que nos han funcionado en el pasado. ¿Estamos escuchando realmente toda la historia de nuestros clientes o seleccionando las piezas a las que sabemos que se puede aplicar nuestra formación y experiencia? Al fin y al cabo, vimos cómo ocurrían cosas buenas en la última organización cuando introdujimos nuestro enfoque preferido para ayudar a aumentar la agilidad empresarial.
¿De dónde proceden los prejuicios en los esfuerzos de transformación organizativa? Una fuente es la propia organización que cree que si implementamos un proceso empírico como Scrum o un marco de decisión de proceso completo como Disciplined Agile solucionará todos nuestros impedimentos que impiden la agilidad empresarial. Quizá hayamos oído hablar de un enfoque o marco concreto en otra organización, en una conferencia o a un colega. La organización puede contratar a expertos en el campo, entrenadores Ágiles, practicantes SAFe, Scrum Masters, y otros para ayudarnos a lo largo del viaje esperado hacia la agilidad empresarial.
Otra fuente del sesgo podría provenir de los propios expertos contratados para ayudar en el esfuerzo de transformación. Su formación y experiencia pueden estar profundamente arraigadas en un marco. Como resultado, nuestro asesoramiento a los clientes se basa en nuestras expectativas y creencias sobre la situación y, potencialmente, en un desajuste de las recomendaciones hacia un resultado concreto.
Por último, el coste hundido de nuestra inversión en una vía de certificación, ya sea por parte de la organización o de los propios expertos, puede causar sesgos en la aplicación. ¿Ha oído alguna vez a un directivo decir "Deberás hacer <insert Scrum, Disciplined Agile, SAFe here>?" La certificación es algo beneficioso. Sin embargo, invertir fuertemente en un camino puede dar lugar a cambios en el equipo, los procesos y la organización que pueden no ser adecuados para el propósito. Por ejemplo, la aplicación de Scrum para el trabajo que no requiere la experimentación, la inspección y la adaptación como un equipo de help desk que resuelve tickets urgentes con soluciones conocidas. Nos encontramos tan lejos en el camino que, en lugar de pivotar, sentimos que debemos seguir hasta el final.
He aquí algunos consejos para reconocer cuándo se está produciendo el sesgo de confirmación y qué hacer al respecto
1. 1. ¿Mi trabajo de evaluación del estado actual ha sido lo suficientemente profundo como para encontrar información basada en pruebas que sirva de guía para la solución? ¿He tenido en cuenta todo el contexto de la situación o sólo me he fijado en un equipo o un área de la organización? Para garantizar que nuestras opiniones y sentimientos no se interpongan en el camino, es importante recopilar hechos y datos que respalden la recomendación. Confirmar el planteamiento del problema y la solución antes de ponerlos en práctica. Esto parece obvio, pero es difícil de hacer cuando nuestra formación se limita a un solo enfoque. Compruébese a sí mismo para asegurarse de que está analizando cada situación objetivamente.
2. 2. Centrarse en las necesidades del cliente. Como coach ágil o Scrum Master, haga preguntas y ayude al cliente a identificar y cambiar los comportamientos que los están frenando, mientras crea la ganancia del cliente a través del valor, el crecimiento y la oportunidad. Un enfoque que ayuda a mantener el foco en las necesidades del cliente es tener que definir sus puntos de dolor del estado actual y el estado futuro deseado con los puntos de dolor aliviados. Comparta con el equipo directivo estos comportamientos que pretenden pasar del estado actual al estado futuro para fomentar que su toma de decisiones se incline hacia ese estado futuro deseado. Cuando se tomen decisiones que nos mantengan en el estado actual, promover una inspección y adaptación transparentes para evaluar qué se puede hacer para avanzar hacia ese estado futuro.
3. ¿Hemos considerado a fondo factores externos al equipo o a la historia del equipo y cómo han llegado a donde están? Por ejemplo, ¿cómo están afectando negativamente al equipo otras áreas de la organización y ralentizando o impidiendo que tengan éxito en la agilidad? Asegúrese de que haya un plan de acción para entrenar a esos departamentos también para ayudar a promover la agilidad empresarial más amplia deseada con cualquier transformación ágil. Identifique experimentos con esas áreas cuando haya puntos de contacto con el equipo, para que se conviertan en socios comprometidos con el proceso.
4. Investigue y aprenda sobre otros procesos y enfoques. Si puede, considere otros talleres, libros, blogs o grupos ágiles para aprender más sobre otros marcos y enfoques ágiles fuera de su certificación y experiencias preferidas. Hay muchas buenas ideas de Lean, Agile, SAFe, Disciplined Agile, Scrum, Kanban, todas con valores y principios similares. ¿Por qué no desarrollar sus propias habilidades y ampliar sus experiencias? Esto le ayudará a tratar sus propios prejuicios con curiosidad a través del aprendizaje continuo. Tómese tiempo para reflexionar y cuestionar sus propias creencias.
5. Vuelve a lo básico. Todo lo relacionado con Agile y Lean se basa en valores y principios. Es la mentalidad lo que más importa por encima de los procesos y las herramientas. ¿Hemos construido lo más sencillo posible y lo hemos inspeccionado y adaptado con regularidad? ¿O hemos introducido un proceso que funcionaba bien en otro lugar y está obstaculizando al nuevo equipo con el que se trabaja? Considere las herramientas que se han implementado para apoyar el proceso ágil, ¿están introduciendo complejidad que no necesita estar ahí? ¿Se trata de la mejor herramienta para nuestra situación o de algo que la organización compró para la empresa y que es un requisito que el equipo debe utilizar? Experimente, inspeccione y adapte continuamente para entrenar al equipo a construir sus propios enfoques adecuados basados en los valores y principios de Agile y/o Lean. La mentalidad importa. Entrénala primero y surgirá la magia.
Recuerde confirmar gradualmente las evaluaciones y los cambios de dirección. ¿Han servido de algo? ¿Estamos avanzando hacia el objetivo identificado? ¿Es el objetivo correcto ahora que hemos probado algunas cosas? Mantener el objetivo a la vista garantiza que nos centremos en los resultados y no en las soluciones.
El sesgo de confirmación forma parte de nuestras características humanas. Si prestamos atención a las necesidades del cliente y reflexionamos periódicamente sobre nosotros mismos, podremos reconocer y abordar nuestros propios sesgos. Dejemos que los valores y principios de Agile y Lean guíen el camino a seguir.
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Esta ha sido la primera parte de una serie de 3 partes sobre el sesgo del coaching, cómo arruinar un equipo con la introducción de procesos y cómo arreglar una implementación rota. Permanezca atento a la segunda parte: Cómo no fastidiar a un equipo con un proceso.
